Oleh: Sulkipli, SSos
Mahasiswa Magister Manajemen Universitas Tridinanti Palembang
DALAM arsitektur keuangan publik daerah, Barang Milik Daerah (BMD) sering kali dipandang hanya dari kacamata administratif, dicatat dalam Kartu Inventaris Barang (KIB), diaudit secara berkala oleh BPK, dan diberi label dinas. Pendekatan konvensional ini menempatkan aset daerah semata-mata sebagai beban pemeliharaan (cost center) yang menguras alokasi Belanja Operasional dalam Anggaran Pendapatan Belanja Daerah (APBD).
Namun, dinamika fiskal saat ini ditandai dengan implementasi Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2022 tentang Hubungan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah serta kebijakan pengetatan belanja daerah. Dalam situasi itu, pemerintah daerah tidak lagi memiliki kemewahan untuk membiarkan asetnya pasif.
Manajemen Strategi Keuangan (MSK) menawarkan pergeseran paradigma yang mendasar, mengubah pengelolaan BMD dari sekadar tata usaha inventaris menjadi instrumen strategis pencipta nilai (value creation) dan pendongkrak Pendapatan Asli Daerah (PAD).
Salah satu penyakit kronis dalam manajemen aset sektor publik adalah maraknya aset menganggur (idle assets), terutama berupa tanah dan bangunan strategis yang tidak dimanfaatkan secara optimal. Penyebab utamanya adalah lemahnya integrasi antara perencanaan kebutuhan barang (RKBMD) dengan strategi penganggaran jangka panjang.
Pembiaran aset pasif membawa dua dampak fatal. Pertama, terjadi depresiasi nilai dan beban anggaran, aset yang tidak terawat mengalami penurunan nilai fungsi secara cepat, sementara APBD terus mengucurkan dana pemeliharaan tanpa imbal hasil (return) sosial maupun finansial.
Kedua, daerah kehilangan opportunity cost, tanah di lokasi komersial prima yang dibiarkan kosong menutup potensi penerimaan daerah dari skema kerja sama ekonomi dengan pihak ketiga.
Untuk mengubah aset pasif menjadi fiscal engine (mesin penggerak fiskal), pemerintah daerah perlu menerapkan empat pilar MSK dalam pengelolaan BMD. Langkah awalnya adalah inventarisasi digital dan audit portofolio aset.
Daerah harus memahami seluruh potensi kekayaannya, dan digitalisasi penatausahaan aset melalui sistem e-BMD/SIPD harus melampaui pencatatan fisik. Pemerintah daerah wajib melakukan audit portofolio untuk memetakan mana aset yang tergolong core assets (digunakan langsung untuk pelayanan publik) dan mana yang non-core assets (berpotensi dikomersialkan).
Pilar berikutnya adalah mitigasi risiko legalitas atau prinsip clear & clean. Aset daerah yang bermasalah secara hukum, baik karena belum tersertifikasi maupun berada dalam sengketa, tidak akan memiliki nilai komersial di mata investor. MSK menempatkan percepatan sertifikasi massal, bekerja sama dengan BPN, sebagai bentuk investasi kepastian hukum yang melipatgandakan nilai wajar (fair value) aset tersebut.
Pilar ketiga adalah komersialisasi kreatif melalui skema pemanfaatan modern. Mengabaikan pemanfaatan aset karena ragu menghadapi skema kerja sama adalah bentuk kegagalan strategi. Pemerintah daerah harus berani mengoptimalkan berbagai instrumen pemanfaatan sesuai regulasi (PP Nomor 27/2014 jo. PP Nomor 28/2020 dan Permendagri Nomor 19/2016). Kerja Sama Pemanfaatan (KSP) mendatangkan kontribusi tetap (fixed contribution) dan pembagian keuntungan (profit sharing) tiap tahun ke Kas Daerah.
Bangun Guna Serah (BGS) atau Bangun Serah Guna (BSG) menggandeng mitra swasta membangun sarana publik atau pusat pertumbuhan ekonomi tanpa membebani APBD, dan pada akhir masa konsesi aset menjadi milik penuh daerah. Adapun Sewa Komersial Berbasis Nilai Pasar memungkinkan penilaian (appraisal) yang realistis agar tarif sewa tidak berada di bawah nilai keekonomian.
Pilar keempat adalah pengelolaan hasil pemanfaatan. Penerimaan dari aset tidak boleh menguap tanpa arah, melainkan diinvestasikan kembali (reinvested) untuk membiayai pembangunan infrastruktur dasar, peningkatan pelayanan publik, atau pemeliharaan aset daerah lainnya. Mekanisme ini menciptakan siklus pertumbuhan fiskal yang berkelanjutan (sustainable fiscal loop).
Tentu muncul kekhawatiran bahwa strategi yang agresif memanfaatkan aset justru rawan penyimpangan. Kekhawatiran itu sah, dan karena itu strategi finansial yang agresif harus diimbangi benteng akuntabilitas yang kokoh. Risiko deviasi, kerugian daerah, atau konflik kepentingan dapat dihindari melalui tiga cara.
Penilaian independen melibatkan Penilai Pemerintah/Publik bersertifikat dalam menentukan nilai sewa atau nilai kontribusi KSP. Proses kemitraan yang transparan mewajibkan pemilihan mitra kerja sama melalui tender atau seleksi terbuka untuk menjamin asas keadilan dan efisiensi. Pengawasan Aparat Pengawas Intern Pemerintah (APIP) sejak dini melibatkan Inspektorat daerah sejak tahap penyusunan draf perjanjian kerja sama, agar seluruh klausul melindungi kepentingan hukum dan keuangan daerah.
Kesimpulannya, aset daerah bukanlah sekadar catatan historis dalam Laporan Keuangan Pemerintah Daerah (LKPD), melainkan modal pembangunan (capital asset) yang harus dikelola dengan pendekatan korporatif yang akuntabel. Pemerintah daerah yang responsif dan adaptif adalah daerah yang mampu memadukan kepatuhan regulasi dengan ketajaman strategi keuangan.
Dengan mengubah dead asset menjadi aset produktif, pemerintah daerah tidak hanya memperkuat resiliensi fiskal dan kemandirian APBD, tetapi juga menciptakan multiplier effect bagi perekonomian masyarakat secara luas. Sudah saatnya daerah berhenti menjadi penjaga gudang aset dan mulai menjadi pengelola kekayaan. *
